Reinhold Kruse

Veränderung findet ständig statt. Als Unternehmensberater initiieren und begleiten wir Veränderungen in Unternehmen. Dabei ist es das Ziel, die wirtschaftlichen Kennzahlen zu verbessern. Kosten und Durchlaufzeiten sollen sinken, Umsätze und Gewinne sollen steigen. Technische Prozesse und organisatorische Abläufe werden überprüft und verbessert, Investitionen getätigt und Aufbauorganisationen verändert.

All diese Maßnahmen haben keinen oder nur negativen Effekt, wenn nicht die Menschen, die in den Unternehmen arbeiten, den Sinn erkennen oder einsehen und in der Hoffnung auf ein positives Ergebnis mitarbeiten.

Veränderung findet in der Gegenwart statt, mit den Menschen und durch die Menschen. Es ist nicht möglich Verbesserungen in Unternehmen und Organisationen ohne die Menschen zu erreichen. Aber jeder Schritt eines Menschen führt zu Veränderungen. Veränderungen, die sich auf die Zukunft anderer Menschen auswirken. Veränderungen, die Freude und Leid, Glück und Elend, Hoffnung und Verzweiflung bei anderen Menschen hervorrufen (können).

Unternehmensberatung, die nur Maschinen und Anlagen, Zahlen und Geldbeträge im Fokus hat, kann nicht langfristig zu guten Ergebnissen führen. Der Unternehmensberater muss also immer zunächst die Menschen betrachten und kennen lernen. Erst danach ergibt die Beschäftigung mit Zahlen und Technologien einen Sinn.

Mein Coaching-Konzept ist es, in der Unternehmensberatung die Menschen-Beratung in den Vordergrund zu stellen. Menschen, die ihre Potenziale mit Freude und Engagement im Sinne eines gemeinsamen Zieles ausschöpfen, werden das Unternehmen auf eine bessere und wirksamere Art verändern, als es der Unternehmensberater jemals kann. Solche Menschen schaffen mit ihren Veränderungen in der Gegenwart eine gute Basis für die Zukunft anderer Menschen.

Coaching bedeutet daher, die eigene Landkarte wahrzunehmen, die eigene Geschichte zu akzeptieren, sich mit ihr auseinander zu setzen, sich ihrer bewusst zu sein und das eigene Handeln im Kontext der eigenen Geschichte zu begreifen. Selbstreflexion und die Bereitschaft, sich im Kontrollcoaching der Auseinandersetzung über die eigenen Coachingfälle zu stellen, gehören zu meinem Selbstverständnis von Coaching.

Diese Grundannahmen sind meines Erachtens Grundvoraussetzungen gelingender Coachingprozesse. Für mich ist es selbstverständlich, dass jeder Mensch über Ressourcen verfügt, die es ihm möglich machen, selbst zu erkennen, wo die Antworten auf seine Fragen liegen, die Lösung für seine Probleme. Coaching bedeutet daher, Unterstützung zu geben, dem Coachee in seiner Entscheidungsfindung Sicherheit zu geben.

In meinen Coachingprozessen geht es mir immer um zwei zentrale Perspektiven: Person und Rolle. Ich betrachte Coaching als Form von Prozessberatung, in denen ich Hilfe und Unterstützung gebe, Probleme zu lösen und Ziele zu erreichen, ohne dass ich als Berater Lösungen vorgebe. Coaching bedeutet daher für mich, eine professionelle Reflexions- und Entwicklungshilfe mit dem Ziel, Handlungsalternativen zu entwickeln und sich in seinem Umfeld als souveräner Gestalter zu bewegen. Die Selbstverantwortung bleibt zu jedem Zeitpunkt bei dem Coachee, die Beratung leistet Hilfe zur Selbsthilfe.

Jeder Mensch konstruiert sich seine eigene Wirklichkeit. Unter der Annahme dass es im Coachingprozess immer um Person und Rolle geht und somit auch um Beziehungskomplexitäten, so heißt das auch, sich darüber im Klaren zu sein, dass es im zwischenmenschlichen Bereich keine objektiven Wahrheiten gibt.

Als Coach weiß ich, dass der Andere am besten weiß, was für ihn gut ist. Er oder sie bestimmt allein, wie weit er mir Einblick gestattet in seinen Lebensentwurf. Wie weit er bereit ist, sich mir gegenüber zu öffnen, mir Vertrauen entgegen zu bringen. Er oder sie erkennt die Lösung, die ihm auf dem Weg zur Selbstzufriedenheit, die ihm dem Ziel „Glücklichsein“ näher bringt. Er oder sie kann sich darauf verlassen, dass sein Einlassen auf Beziehung, seine Bereitschaft der Auseinandersetzung mit seinen Unsicherheiten, vertrauensvoll behandelt wird. Als Coach begleite ich den Coachee ein Stück seines Weges, von zeitlich begrenzter Dauer. Dabei berücksichtige ich auch, dass Coachingprozesse Zeit benötigen – nicht die schnelle Erklärung, die schnelle Lösung, der schnelle Weg zu schnellen Erkenntnissen ist das Ziel. Sich Zeit nehmen, Ausdauer zeigen, das Aushalten von scheinbar ausweglosen, sprich, lösungsfernen Situationen ertragen, ist unumgänglich.

Für mich als Coach ist es selbstverständlich, meinen Coachees empathisch zu begegnen. Dabei ist einfühlendes, nicht-wertendes Verstehen Grundvoraussetzung: Mitfühlen statt Mitleiden. Wertschätzung und Akzeptanz des Gegenübers sind hierbei unabdingbar. Ich bin bestrebt um Authentizität, Klarheit und Struktur. Ich teile meinen Coachees meine Empfindungen und Wahrnehmungen mit, wo sie für den weiteren Prozess unterstützend wirken. Meine Coachees können sich auf Ehrlichkeit verlassen. Ehrlichkeit auch dann, wenn sie den Coachingprozess zum vorzeitigen Abbruch führt. Denn Coaching bedeutet für mich auch: Unabhängigkeit in der Auftragsannahme und in der Auftragsbearbeitung, Offenheit und Vertrautheit im Coachingprozess.

Kontakt und Kontraktgespräche sind für mich wesentliche Voraussetzungen beginnender Coachingprozesse. Neben Fragen der Auftragsklärung und Kontraktgestaltung wird die Frage geklärt, inwieweit Coach und Coachee als gleichberechtigte Partner im Coachingprozess zusammenarbeiten können: Gelingt es uns als zukünftige Vertragspartner, eine Arbeitsebene zu finden, die einer vertrauensvollen Zusammenarbeit eine Basis gibt?

Im Kontakt- und Kontraktgespräch wird mit dem Coachee festgelegt, welches Thema der Coachee bearbeitet haben möchte, welchen Zeitumfang wir voraussichtlich benötigen werden, welcher Ort für die Coaching Sitzungen gewählt wird und welche Kosten pro Coaching Einheit entstehen, sowie die Zahlungskonditionen. Diese eher formalen Rahmenbedingungen werden durch zwei wesentliche Punkte ergänzt: zum einen mit dem Hinweis auf die Notwendigkeit der aktiven Mitarbeit des Coachee und zum anderen mit der Vereinbarung von Ausstiegskriterien.

„Wir haben in unseren Räumen in Paderborn zwei Teams, die nicht zusammen arbeiten und sich gegenseitig blockieren. Die Kunden werden nicht gemeinsam betreut, sondern die alte Trennung nach Branchen wird weiter aufrecht gehalten. Freie Ressourcen werden der anderen Gruppe nicht zur Verfügung gestellt. Wir haben klar gesagt, dass die Trennung aufgehoben werden soll und die vorhandenen Ressourcen gemeinsam genutzt werden sollen. Aber die Mitarbeiter machen das einfach nicht. Ich weiß nicht, was ich da tun soll. Herr Kruse, hätten Sie da nicht eine Idee?“

Als mir der Geschäftsführer eines mittelständischen Unternehmens in Ostwestfalen diese Frage stellte, war noch nicht klar, welche Methodik für das genannte Problem angemessen sein könnte. Nach einem Besuch und Interviews mit den Mitarbeitern im Vertriebsbüro wurde aber sehr schnell deutlich, dass die Lösung nicht von außen kommen konnte. Die bisherigen Teamleiter und ihre Mitarbeiter saßen in unterschiedlichen Büros. Die Mitarbeiter orientierten sich an ihren Vorgesetzten. Einerseits gab es Ideen und Ansätze in den Teams und andererseits eine gestörte Kommunikation zwischen den beiden “Branchenteams“. Die Teamleiter teilten uns mit, dass eine Zusammenführung der beiden Teams unbedingt erforderlich war, wussten aber nicht, wie das erreicht werden konnte. Wir kamen also zum Entschluss, in einer Open Space Konferenz einen Rahmen für eine verbesserte Kommunikation zu schaffen, und dabei die vorhandenen Ideen und Vorstellungen zu diskutieren.

Ziel einer Open Space Veranstaltung ist es, in kurzer Zeit zu einem definierten Thema wesentliche Teilthemen innovativ und lösungsorientiert zu bearbeiten und eine Aufbruchstimmung zu erzeugen. Dieser Aufwind wird genutzt, um die in der Veranstaltung entstandenen Projekte nach der Veranstaltung in Projektteams umzusetzen.

Ein Kernpunkt einer Open Space Veranstaltung ist der „Themen-Marktplatz“. Auf diesem Marktplatz kann jeder Teilnehmer sein Thema vorstellen. Die Themen können in Komplexität stark variieren. Von Themen, die für einige Wenige, gar Einzelpersonen, von Bedeutung sind, bis hin zu Themen, die alle etwas angehen. Alles kann und darf dabei sein. Nachdem das Angebot bekannt ist, gilt es die Nachfrage zu ermitteln. Auf dem Themen-Marktplatz kann jeder Teilnehmer diejenigen Themen auswählen, an denen er mitarbeiten möchte. Durch ein einfaches visuelles Verfahren wird erreicht, dass klar erkennbar ist, an welchen Orten und zu welchen Zeiten an den einzelnen Themen gearbeitet wird. Zusammenlegung von verwandten Themen sowie Veränderungen von Ort und Zeit sind im vorgegebenen Gesamtrahmen möglich. Das kleine Wunder, dass in der freien Formulierung der Themen und der freien Themenwahl steckt, ist dass eine hohe Motivation bei den Teilnehmern entsteht.

Zurück zu unserem Vertriebsbüro. Die Vertriebsmitarbeiter hatten ihre Themen genannt und auf den Themen-Marktplatz gestellt. Die Aufgaben- und die Raumverteilung waren dabei von zentraler Bedeutung. Sehr schnell wurde klar, dass diese Themen nicht in Themengruppen bearbeitet werden sollten. Denn:

In Open Space gibt es vier Prinzipien

1. Wer auch immer kommt, es sind die Richtigen. – einer oder 25 ist egal. Wer auch immer kommt, interessiert sich für das Thema und bringt kreative Energie mit sich.
2. Was auch immer geschieht, es ist das Einzige, was geschehen konnte – Ungeplantes und Unerwartetes ist oft kreativ und nützlich.
3. Es beginnt, wenn die Zeit reif ist – wichtig ist die Energie, nicht die Pünktlichkeit.
4. Vorbei ist vorbei – Nicht vorbei ist Nicht vorbei – wenn die Energie zu Ende ist, ist die Zeit um.